Třicet let firemní kultury v českých firmách a účet, který přišel letos
Kulturu tady nikdo nezaložil
Když se dnes bavíte s ředitelem velké české firmy o tom, proč lidé nedělají věci jinak, dřív nebo později padne slovo kultura. Většinou s povzdechem a s implicitním předpokladem, že kultura je něco, co ta firma má, protože se to stalo. Nestalo, nahromadilo se to.
Každá etapa posledních třiceti let přinesla těžká rozhodnutí, která byla ve své době rozumná. Ne hloupá nebo zbabělá, rozumná. Kultura je to, co ve firmách zbylo po třiceti letech lokálně správných rozhodnutí, která nikdo nesčítal. A protože vzniká sčítáním, nedá se změnit plakáty ani proslovy.
Šest vln firemní kultury
Před rokem 1989 byl podnik institucí. Zajišťoval jídlo, rekreaci, byt, jesle. A zároveň vyhlašoval oficiální hodnoty, kterým se nahlas přitakávalo a soukromě se jim nevěřilo. Zůstala po tom jedna věc, o které se moc nemluví: slovo „hodnoty" má v Čechách delší a horší historii než na Západě. Když v roce 2004 přišel plakát s pěti hodnotami, nenarazil na prázdno. Narazil u Čechů na lety prověřený reflex.
Devadesátá léta byla o přežití a o vyhovění novému vlastníkovi. Do velkých firem nepřišly hodnoty, přišly procesy, reporting a compliance. Bankovní trojka se privatizovala během tří let: ČSOB do KBC v roce 1999, Česká spořitelna do Erste v roce 2000, Komerční banka do Société Générale v roce 2001. Rozumná volba tehdy byla nevymýšlet nic vlastního a přebírat odjinud. Zůstal po ní naučený reflex, že to podstatné se rozhoduje jinde. Věta „přišlo to z centrály" dodnes debatu zavírá, místo aby ji otevírala.
Kolem roku 2003 posílá do poboček skupinové HR dokumenty s hodnotami, misí a vizí. Překládají se, často doslovně a špatně. Přicházejí kompetenční modely, assessment centra, 360° zpětná vazba. Kultura poprvé dostává název a to „firemní hodnoty". Zůstaly po tom hodnoty jako grafický prvek a první měřitelný jev: rozpor mezi tím, co visí na zdi, a tím, co se v pátek odpoledne skutečně dělá. Ten rozpor si lidé pamatují déle než samotné hodnoty.
Po roce 2008 kultura z agendy zmizí. HR se přepne na náklady a restrukturalizace. Přežije z toho jediná věc, protože ji vyžaduje matka: roční průzkum zaměstnanecké spokojenosti. Tohle je podle mě nejtrvalejší škoda z celé té historie. Patnáct let se lidí ptáme a z odpovědí nevznikají rozhodnutí. Výsledky se odprezentují, pojmenují se tři oblasti a příští rok se ptáme znovu. Organizace se za tu dobu naučila, že vyplnit průzkum je forma zdvořilosti. Když dnes vedení řekne „uděláme průzkum", polovina zaměstnanců slyší „nic se nestane". A má pro to patnáct let empirie.
V polovině desátých let se otočil trh práce. Česko má dlouhodobě nejnižší nezaměstnanost v EU a boj o lidi se stává hlavním omezením růstu. Kultura poprvé dostává rozpočet, ale jen jako náborový argument. Benefity, multisport, kancelář, employer branding. Slovo kultura tím v běžné firemní řeči začalo znamenat prostředí. Peníze dostalo to, co je vidět na kariérní stránce. Chování manažera na poradě je nedostalo.
Ve stejném období proběhly ve velkých českých firmách agilní transformace. Nejmenovaly se kultura. Přitom sáhly přesně na to, co kultura ve skutečnosti je: kdo o čem rozhoduje, jak často se to reviduje, s kým se to dělá a co znamená, že je hotovo. Je to naše teze a nemám ji čím doložit, ale docela dobře je možné, že nejúčinnější kulturní intervence posledních dvaceti let se u nás jmenovala agile.
Covid zredukoval kulturu za dva roky na otázku, jak udržet lidi pohromadě, když se nevidí. Přišla velká investice do interní komunikace a péče, wellbeing vstoupil do slovníku HR a už z něj neodešel. A pak přišel návrat do kanceláří, který ukázal, že kultura je mocenská otázka a rozhoduje se shora, i když se o ní mluví jako o dialogu. Ten zážitek je v organizacích čerstvý a leží pod povrchem každé další kulturní iniciativy.
A posledních pár let se děje všechno najednou. Inflační šok, energie, ESG, digitalizace, nákladové programy, teď AI. A v mnoha firmách zároveň nevyhnutelná a dávno naplánovaná redukce počtu lidí.
Jak je to s kulturou ve firmách dnes
Když si těch šest vln srovnáte vedle sebe, vyleze pár vět, u kterých většina lidí z praxe kývne dřív, než domluvíte. Kulturu tady nikdo nezaložil, byla dovezena a přeložena. Většina velkých firem v Česku má kulturu, kterou nenapsal nikdo, kdo v ní žije. Každá vlna se jmenovala jinak a dělala totéž. Mluvila k lidem a nesahala na systém. Hodnoty, průzkum, employer branding, wellbeing a tak dál. Čtyři různé názvy, ale jeden totožný vzorec.
Průzkum se stal rituálem zdvořilosti. Patnáct let se zaměstnanců ptáme a z odpovědí nevzniká žádné skutečně těžké rozhodnutí. A nikdy nikdo nerozhodl, kdo kulturu vlastní na úrovni rozhodnutí. Rozhodlo se jenom, kdo ji vlastní na úrovni agendy. To jsou dvě různé věci a jedna z nich nemá dneska žádnou páku.
Sedmá vlna se jmenuje AI
Teď se do téhle řady staví AI a je v ní jiná v jedné věci. Od kultury se poprvé v historii chce výkon. Adaptabilita, ochota pustit z ruky rutinu, schopnost fungovat v menším počtu, důvěra v nástroj, který se občas splete. Nic z toho není otázka technologie. Všechno to je otázka chování. Chce se toho po kultuře víc než ve všech předchozích vlnách dohromady, a přitom kultura nikdy nedostala páky, které by to unesly.
Zajímavé je, že na stejnou zeď narazili i ti, kdo tu technologii staví. Sam Altman v srpnovém rozhovoru s Davidem Senrou řekl, že se v pár věcech zmýlil: „ekonomika má obrovskou setrvačnost. Lidé dělají pořád totéž, nakupují u stejné firmy, chtějí používat své nástroje pořád stejným způsobem." A dodal, že „jsme všichni byli příliš ambiciózní, pokud jde o časové odhady". Jak už víc než 10 let v Kogi dobře víme: měnit chování lidí „je mnohem těžší, než si tech nerdi uvědomují."
Stojí za povšimnutí, že je to zároveň prodejní argument. Altman už rok a půl staví narativ pomalého, snesitelného náběhu superinteligence, takže mu pomalá adopce docela vyhovuje. Ale i tak je to pozoruhodné přiznání. Firma, která má nejlepší modely na světě, neomezený kapitál a půl miliardy uživatelů, naráží na to samé, na co naráží ředitel logistické firmy ve Zlíně. Chování se nemění tím, že je k dispozici lepší možnost.
Kultura běží pořád, iniciativa má konec
Ze všech šesti vln plyne jedna společná věc a je nepříjemně jednoduchá. Kulturní iniciativa je předem prohraná, protože kultura běží pořád a iniciativa má konec. Spojitý proces nejde přebít událostí, ať je sebelepší.
To znamená, že selhání kulturních programů obvykle není otázka provedení. Kdyby byl workshop lepší, facilitátor silnější a vedení zapojenější, dopadlo by to stejně, jenom o něco později. Tohle platí i pro AI programy, jenom je to tam vidět rychleji, protože se u nich počítají licence.
Změnit kulturu může jenom něco, co běží taky pořád. V každé organizaci taková věc existuje a nikdo jí neříká kultura: je to okamžik, kdy se zadává projekt. Píše se scope, cíl, definice hotového stavu, měřítka úspěchu. Děje se to každý kvartál, v každé divizi, bez ohledu na to, jestli má někdo kulturu ve scope. Pravidlo, které do toho okamžiku v Kogi vkládáme, je jedno: projekt s dopadem na chování lidí se nezadá bez pojmenovaného cílového chování. Jedna karta, žádné nové fórum, žádný nový výbor. To je celá governance.
Poprvé u tohohle tématu tím vzniká definice hotového stavu. Systém je nainstalovaný ve chvíli, kdy projektový manažer tu kartu vyplní, aniž by ho o to někdo požádal. To se dá spočítat a nedá se to předstírat.
Musím doplnit, kde v tomto procesu nyní jsme. Tohle rozlišení mezi iniciativou a systémem je náš rozpracovaný konstrukt, ne publikovaný výzkum. Zkušenost s ním máme zatím z jednoho velkého projektu, který ještě nedoběhl, takže to popisuji jako rozdělanou práci, ne jako to, co již máme prokázané. A vím i o dvou rizikových místech: karta může zdegenerovat na formalitu (pojistka je jediná, musí něco skutečně blokovat), a plošné nasazení na všechny projekty vyrobí byrokracii, tedy přesně to, co slibujeme nepřidat.
Zbytek je jednodušší, než se zdá. Vaše kultura se letos rozhodne tak jako tak. Ne na workshopu, ale při škrtání rozpočtu, při zavádění AI a při tom, koho si necháte. Otázka není, jestli budete dělat kulturu. Otázka je, jestli u toho budete.
Zdroje:
Sam Altman Admits It's Going to Take a Long Time Before AI Goes Mainstream · Gizmodo, 24. 8. 2026
MIT Report Finds 95% of AI Pilots Fail to Deliver ROI · Fortune / Yahoo Finance
That Viral MIT Study Claiming 95% of AI Pilots Fail? Don't Believe the Hype · Marketing AI Institute
Why AI Companies May Invest More than $500 Billion in 2026 · Goldman Sachs