Petr Doberský (Czech Airlines Technics): Firemní krize připomíná tu srdeční. Otevřená komunikace vrátila naši firmu do zisku

V dalším díle podcastu CEO na ostří nože mluvíme s Petrem Doberským, CEO společnosti Czech Airlines Technics. Firma opravuje letadla, je dceřinou společností Letiště Praha a zaměstnává přes 600 lidí, z toho víc než 300 kvalifikovaných leteckých mechaniků. Doberský ji vede od roku 2022 a za rok 2023 byla firma poprvé od roku 2019 v zisku. Sám ale tvrdí, že zásluhu nemá on: „Ta firma si to udělala sama.“

Když nastupoval, byla firma podle něj v paralýze. Mzdy zaostávaly za trhem a zkušení mechanici odcházeli ke konkurenci. Mezi mechaniky a vedením navíc vznikl hluboký příkop. Když vedení chtělo s nejlepšími mechaniky spustit pilotní změny, odmítli to, protože nechtěli jít proti svým kolegům. Doberský tento stav přirovnává k dlouholetému manželství, ve kterém se partneři vzájemně podezírají a vše vidí negativně. Podepsala se na něm i historie. Zaměstnanci měli za sebou deset let špatných zpráv, od úpadku ČSA přes zmenšování hlavního zákazníka až po covid. Štěstím bylo, že obě strany pořád chtěly, aby se firma postavila na nohy.

Dřívější styl řízení byl technický: najít problém, spočítat řešení a nařídit ho. U vzdělaných a zkušených mechaniků, kteří nesou obrovskou odpowědnost za bezpečnost letadel, to ale vedlo jen k většímu odporu. Firma proto změnila styl. Vedení začalo vysvětlovat, proč se věci dělají, a sdílet s lidmi ziskovost zakázek i celé firmy. Dřív tyto informace znala jen úzká skupina lidí. Obavy, že se čísla dostanou ven, se nenaplnily. „Nestalo se nic. Akorát to všechno začalo mnohem líp fungovat,“ říká Doberský.

Změna si vyžádala i těžké rozhodnutí v top managementu. Odejít musel výrazně direktivní kolega, kterého si Doberský vážil a od kterého se hodně naučil. Pro část firmy se ale stal „červeným hadrem na býka“. Kolega nakonec sám uznal, že ve firmě s novou kulturou být nechce.

Hodnoty a projevy chování si firma definovala sama. Asi dvaadvacet lidí napříč firmou, které nominovaly jednotlivé týmy, půl roku pracovalo na pěti oblastech. Na konci nestojí „sluníčkové povídání“, ale konkrétní popis toho, co firma chce a co netoleruje, například úmyslné zamlčování informací.

Podobně vznikla výkonová složka mzdy, která přinesla navýšení o 10 až 20 procent. Mechanici se podíleli na nastavení parametrů. Ty sledují, jak velkou část směny mechanik stráví na zakázce a jestli práci zvládne v normovaném čase. Vycházejí z reálných dat a v případě nesouhlasu je možné normu přeměřit. Systém nezpochybnily ani odbory. Poslaly seznam technických úprav a jejich zástupci teď ve společné pracovní skupině pomáhají systém ladit.

Na co ještě v podcastu najdete odpověď?

• Jak poznat, že je firma v paralýze mezi vedením a zaměstnanci

• Proč direktivní styl řízení u leteckých mechaniků nefungoval

• Co se stane, když začnete se zaměstnanci sdílet ziskovost zakázek

• Jak se rozloučit s manažerem, který blokuje změnu

• Jak nastavit výkonovou složku mzdy v oboru, kde chyba může stát životy

• Proč změna kultury trvá dvakrát déle, než čekáte

Změna kultury podle Petra Doberského nezačíná novým procesem, ale ochotou mluvit spolu a vysvětlovat. Trvá déle, než si vedení na začátku představuje, a nikdo nezaručí výsledek předem. Když ale lidé rozumějí tomu, jak firma vydělává, a podílejí se na pravidlech, která se jich týkají, výsledky se dostaví.