Miroslav Kren (Safetica): Jediná otázka nám odhalí, kdo je ve firmě zbytečný

V dalším díle podcastu CEO na ostří nože mluvíme s Miroslavem Krenem, který od ledna vede brněnskou společnost Safetica. Firma se zabývá prevencí ztráty dat a interními hrozbami a své řešení dodává do 110 zemí světa. Kren přichází po patnácti letech v Silicon Valley s jasným cílem: změnit mindset procesně nastavené firmy a přinést do ní startupové myšlení.

Prvním krokem je expanze do USA. Safetica nechce Ameriku dobývat z Brna, ale vybudovat tam tým s rozhodovací pravomocí na nejvyšší úrovni. Do Ameriky se přesouvá byznysová část firmy, tedy obchod, marketing a produktový management, zatímco inženýrství a provoz zůstávají v Česku. Podle Krena máme v Česku skvělý inženýrský základ, ale chybí nám byznysové zkušenosti a sebevědomí postavit se velkým západním hráčům. Kdo chce, aby ho američtí investoři brali vážně, musí začít myslet jako americká firma. To se podle něj nepovede s pár lidmi za oceánem.

Druhou změnou je odklon od perfekcionismu. Firma, která je na trhu patnáct let, se snadno dostane do pozice, kdy chce dělat všechno na sto procent, a tím zpomalí. V oblasti bezpečnosti, která se za poslední dva roky posunula víc než za deset let předtím, si to nemůže dovolit. Startupové myšlení podle Krena neznamená horší produkt, ale odvahu experimentovat a občas jít proti tomu, co chtějí stávající zákazníci. Místo dlouhodobých akčních plánů zavádí rychlejší rytmus řízení: každý manažer se se svými lidmi potkává alespoň na patnáct minut týdně. Polovina top managementu je dnes nová.

Změna u zaměstnanců vyvolává naděje i nejistotu. Starý proces jim dával jistotu, že když něco udělají podle pravidel, mají splněno. Vedení proto mění interní komunikaci, vysvětluje důvody změn a ukazuje dílčí úspěchy. Při náboru Američanů Kren otevřeně mluví i o tom, co ve firmě nefunguje. Kulturní střety vidí v tom, jak se prezentují výsledky: Američané věci ukazují v lepším světle, Češi bývají realisté až pesimisté. Upozorňuje i na zvyky, které jsou v Česku běžné, ale v Americe nepřijatelné. Patří mezi ně výběr asistentky podle vzhledu nebo pivo či víkendový pobyt za uzavřený obchod.

Výrazný postoj má Kren k výkonu. Tým je podle něj hodnocený podle svého nejslabšího článku. Pokud firma toleruje někoho, kdo nedodává, ostatní z toho vyčtou, že ani oni nemusí. Nejdřív je potřeba zjistit příčinu a pokusit se člověka podpořit. Pokud to nejde, je třeba jednat rychle. Při hodnocení se proto neptá na známky od jedné do deseti, ale na jedinou otázku: co byste dělali, kdyby tenhle člověk chtěl odejít? Zastavila by se zeměkoule, nebo by vám to bylo jedno?

Na co ještě v podcastu najdete odpověď?

• Proč Safetica přesouvá byznysové role do USA a inženýrství nechává v Česku

• Jak vysvětlit českému týmu, že jeho nový šéf bude sedět v Americe

• Proč je perfekcionismus nepřítelem pokroku

• Kde na sebe nejčastěji narážejí česká a americká pracovní kultura

• Proč může individualista, který porušuje pravidla, firmě škodit víc než ztráta obchodů

• Jaká jediná otázka v performance review odhalí, kdo má ve firmě hodnotu

Změna z procesně řízené firmy na firmu se startupovým myšlením podle Miroslava Krena nestojí na nových pravidlech, ale na častější komunikaci, větší svobodě lidí a odvaze rozhodovat. Patří k ní i ochota pojmenovat, kdo do týmu nepřispívá, a podle toho jednat.