Jan Hanuš (honzahanus.com): V Agrofertu jsem se potkal s extrémně tvrdým a konkurenčním prostředím, v PPF jsem se naučil dívat na věci jinak
Poslechněte si na
V dnešním díle CEO na ostří nože Jan Hanuš popisuje, co se naučil v tvrdém prostředí Agrofertu a v PPF, proč akvizice Mallu ukázala střet kultur a jak vést transformaci.
Do Kosteleckých uzenin přišel jako zhruba osmý generální ředitel za deset let. Firma krátce předtím prošla dvěma akvizicemi, měsíc před jeho nástupem začala zavádět SAP a rok uzavřela se ztrátou 320 milionů. Zadání znělo jasně: firmu otočit k růstu a zisku, jinak půjde na prodej. Hanuš řeznický byznys neznal a nesnáší pohled na krev, přesto se to podařilo. Naučil se nepanikařit, stanovovat priority a rozhodovat bez odkládání. Prostředí Agrofertu popisuje jako bojovné a extrémně konkurenční. Majitel se soustředil na nejslabší firmy skupiny, kterým na konci měsíce posílal SMS, a uvnitř se tomu říkalo „Sauronovo oko“. Úspěch skupiny podle Hanuše stojí na hluboké znalosti oboru, výběru odborníků a urputnosti, kterou majitel přenášel na své lidi. Work-life balance tehdy nebylo téma.
Odolnost si budoval rozhodnutími, která šla proti většině. Prvním bylo odejmout z týmu člověka, který se zdál nepostradatelný, ale nedělal svou práci. Firma se nezastavila a Hanuš tím získal kredibilitu pro další kroky. „Mlha před vámi neznamená, že tam cesta není,“ říká.
PPF pro něj znamenalo úplně jiný způsob myšlení. Kde se Agrofert soustředí na škálu a dělání věcí co nejlépe, PPF hledá byznysy, které jde dělat úplně jinak. Petra Kellnera Hanuš popisuje jako inspirativního lídra, který lidem dával mandát a plnou důvěru, včetně prostoru pro drahé chyby, ze kterých se poučí. Dokázal vrátit prezentaci o jeden slide a otočit směr uvažování celé místnosti.
Akvizice Mallu Allegrem podle něj ukázala, jak může střet kultur ohrozit transakci. Hned na prvním setkání zaznělo, že nikdo nepřijde o práci, a to podkopalo důvěru zaměstnanců. Klíčoví lidé měli motivaci zůstat jen rok kvůli integraci a většina pak odešla. Rozhodování v Allegru bylo velmi konzervativní. Z amazonského six pageru se stalo 360 stran čísel na týdenní meeting a rozhodnutí se nedělala. Allegro navíc ignorovalo, že český a okolní trhy vyžadují rychlé doručení, zatímco polský zákazník hledá hlavně nízkou cenu.
Na co ještě v podcastu najdete odpověď?
Jak otočit firmu ve ztrátě, když neznáte obor
Jak funguje kultura vnitřní konkurence v Agrofertu
Proč je odolnost základem každé transformace
Co Jan Hanuš sleduje u kandidátů, když se ptá na jejich neúspěchy
Čím se myšlení v PPF liší od tradičního byznysu
Proč sliby na začátku akvizice mohou integraci spíš poškodit
Úspěšná transformace podle Jana Hanuše nestojí na velkých vizích ani na honbě za čísly. Začíná klidem, přehledem o všech možnostech a jasnou odpovědí na otázku, proč změnu děláme. Dokud ten důvod platí, vyplatí se držet kurz i ve chvílích, kdy cestu ještě není vidět.